Campell, một thương hiệu có quá khứ vẻ vang bị rơi vào tình cảnh khốn cùng. Và cách nó quay trở lại ngoạn mục có thể là nguồn cảm hứng cho bất cứ công ty nào đang gặp khó.

Thương hiệu biểu tượng trong vòng rắc rối

Năm 2001, Doug Conant được bổ nhiệm làm chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Campbell Soup Company, công ty chuyên sản xuất sốt cà chua, súp gà nổi tiếng thế giới. Nhưng lúc này, Campbell đang ở trong tình cảnh vô cùng tệ hại.

Các nhân viên gọi trụ sở công ty là “nhà tù”. Điều này là do bãi đậu xe đã được bao quanh bởi hàng rào thép gai theo đúng nghĩa đen. Bản thân tòa nhà đã bị hư hỏng. Công ty đang gặp khó khăn về tài chính. Giá cổ phiếu của nó chỉ bằng một nửa so với mức cao nhất đạt được vào năm 1998.

Ban giám đốc khi đó đó đã phải cắt giảm 400 nhân viên, cắt giảm quảng cáo và thậm chí giảm cả một số thành phần trong sản phẩm, kiểu như “bớt gà trong phở gà”. Và sản phẩm, vì thế, không còn khả năng cạnh tranh nữa.

Về văn hóa, một cuộc khảo sát của Gallup cho thấy hơn 60% nhân viên của công ty không thực sự gắn bó với công việc của họ. Thêm 10% nhân viên rời bỏ công việc, nghĩa là họ đang chống lại công ty theo đúng nghĩa đen. Nhưng điều tồi tệ hơn chính là việc hơn 40% ban lãnh đạo cấp cao nhất đã gần như “từ bỏ”. Không có gì ngạc nhiên khi các nhân viên hành xử như vậy. Họ chỉ mô hình hóa sự độc hại mà họ nhìn thấy từ lãnh đạo mỗi ngày.

Nói một cách nhẹ nhàng nhất thì Conant đang phải tiếp quản một món tài sản ở bước khốn cùng.

Xác định ưu tiên hàng đầu 

Bắt tay xây lại “đống đổ nát”, Conant coi việc đầu tư vào con người là ưu tiên hàng đầu của mình. Không thể tiếp tục cắt giảm chi phí. Bởi điều đó chẳng khác gì “bỏ hết phần gà ở trong phở gà.” Nhưng Conant biết tài sản quý giá nhất mà bất kỳ tổ chức nào có được chính là con người. Đó là nơi anh ấy đặt nỗ lực và hy vọng của mình.

Conant ngay lập tức bắt đầu đi bộ đến các trụ sở chính của Campbell và các nhà máy để gặp gỡ từng nhân viên. Sau đó, ông đã sắp xếp nhiều cuộc họp 1-1 với nhân viên, quản lý và bộ phận nhân sự. Điều này cung cấp cho Conant nhiều thông tin hơn bao giờ hết, nhiều hơn cả những thông tin mà ông nhận được từ các báo cáo hay bảng tính.

Việc này cũng cho ông cơ hội để truyền tải tầm nhìn của mình đến tất cả các cấp của tổ chức.

Bắt tay hành động và những quyết định khó khăn

Conant bắt đầu dành ra một giờ mỗi ngày để tự tay viết tay 20 thư “Cảm ơn” cho nhân viên mỗi ngày. Ông cũng bắt đầu dọn dẹp điều kiện và môi trường làm việc. Nhưng những gì ông dọn dẹp nhiều nhất chính là đội ngũ lãnh đạo cũ của Campbell.

Trong ba năm đầu tiên của mình, Conant đã loại bỏ 300 trong số 350 lãnh đạo hàng đầu của công ty. Ông đã thay thế một nửa bằng nhân sự trong nội bộ công ty, nửa còn lại là những nhà lãnh đạo có hiệu suất cao từ các tổ chức khác về.

Trở lại ngoạn mục

Cùng với nguồn quản lý mới, động lực và tinh thần mới, Campell bắt đầu trở lại con đường thành công. Các sản phẩm sáng tạo, như lon pop-top dễ mở, đã được tạo ra. Tổng doanh thu tăng khoảng 24% trong khi S&P 500 (chỉ số thị trường) giảm 10% trong cùng giai đoạn. Đo bằng chỉ số nào, thì thành công của Conant với Campbell đều đáng kinh ngạc. Trong 10 năm Conant làm Giám đốc điều hành, người ta nói rằng cá nhân ông đã viết hơn 30.000 thư cảm ơn. Chưa ai từng làm nổi việc đó.

Doug Conant, CEO của Campbell

Bài học lãnh đạo của Doug Conant

Sau đây là 5 bài học để giúp tổ chức gặp khó khăn lấy lại động lực đã mất mà tôi thu thập được từ lãnh đạo của Doug Conant đối với công ty Campbell Soup:

1. Mọi thứ trỗi dậy hay sụp đổ là bởi bản tay người lãnh đạo.
Nếu bạn muốn tổ chức của bạn vực dậy và lấy lại động lực đã mất, nhiều khi cái bạn đang cần là một nhà lãnh đạo mới.

2. Thu thập thông tin ở một mức độ, đưa ra quyết định ở mức độ khác
Nhiều khi các nhà lãnh đạo vội vàng đưa ra phán đoán và giải pháp như cắt giảm chi phí hoặc ném tiền vào để giải quyết vấn đề. Đây là một sai lầm. Đầu tiên, thu thập thông tin ở các cấp thấp nhất trong tổ chức của bạn. Sau đó, đưa ra quyết định ở cấp điều hành.

3. Quy luật vòng tròn bên trong
John Maxwell nổi tiếng với “Quy luật vòng tròn bên trong” nói rằng những người gần gũi nhất với nhà lãnh đạo sẽ quyết định sự thành công của lãnh đạo. Conant biết rằng mình phải tạo ra những thay đổi đáng kể đối với những người gần gũi nhất với mình.

4. Sáng tạo cái mới
Sự mới mẻ tạo ra động lực. Bằng cách có được các nhà lãnh đạo mới và tạo ra các sản phẩm mới, Campbell’s bắt đầu tăng doanh thu của mình.

5. Quản lý bằng cách đi xuống dưới
Khi tổ chức của bạn mất đi động lực, bạn không thể lãnh đạo từ văn phòng. Bạn phải thực sự “xông pha”. Là một nhà lãnh đạo, bạn phải hòa nhập với người của mình. Một lần nữa, con người là tài sản lớn nhất của một doanh nghiệp. Động lực hiếm khi được tạo ra từ các văn phòng. Nó được tạo ra từ tầng trệt.

Nếu tổ chức của bạn đã mất đà, hãy học Doug Conant về lộ trình lấy lại nó.

Nguồn: seneca.mvvacademy.edu.vn