Công nghệ chắc chắn đã thay đổi chiến lược kinh doanh. Chúng ta đã thấy trong các bài viết trước cách công nghệ số đột phá và phá hủy hoàn toàn kiến ​​trúc kinh doanh của nhiều ngành, cho phép các đơn vị mới xuất hiện đột phá các doanh nghiệp trong ngành đang dẫn đầu thị trường và xu hướng này có thể còn tiếp tục trong một thời gian dài. Do đó các doanh nghiệp ngày càng gặp nhiều thách thức trong việc xây dựng chiến lược trong môi trường liên tục thay đổi. Các nguồn lợi thế cạnh tranh truyền thống không còn đem lại nhiều lợi thế như trước nữa. Một khung lý thuyết chuyển đổi số rất cần thiết và là mảnh ghép đầu tiên rất quan trọng chính là chiến lược!

Ông Martin Reeves, chuyên gia tại BCG và nhóm cộng sự đã thực hiện nghiên cứu sâu rộng và mô tả các cách tiếp cận khác nhau đối với chiến lược trong cuốn sách “Your Strategy Needs a Strategy” (Chiến lược của bạn cần một chiến lược) với 5 phương pháp tiếp cận hay các loại chiến lược phù hợp.

Bốn nhóm chiến lược theo môi trường kinh doanh cho doanh nghiệp trong ngành

Đây là cách tiếp cận rất quen thuộc với nhiều người bởi chúng ta đều có học nó trong các trường kinh doanh. Các nhà chiến lược sẽ bắt đầu bằng việc phân tích môi trường kinh doanh của mình, điểm xuất phát hay hiện tại đang ở đâu và mục tiêu cần tới, khoảng cách (gap) giữa chúng. Sau đó, họ sẽ lập kế hoạch làm thế nào để thu hẹp khoảng cách đó với một chuỗi các chương trình, sáng kiến, hành động. Tiếp theo, họ sẽ triển khai, phân bổ lại tài nguyên, ngân sách và quản lý các kết quả và việc cạnh tranh.

Trong thực tế, phương pháp này phù hợp nếu môi trường kinh doanh đáp ứng hai điều kiện. Chúng rất dễ dự đoán (predictable) và không dễ tác động, uốn nắn (non-malleable). Dễ dự đoán có nghĩa là nếu bạn tìm hiểu và có đủ hiểu biết về các yếu tố thị trường, bạn có thể biết chắc chắn cách thị trường sẽ phát triển trong tương lai. Vì thế, việc lập kế hoạch có ý nghĩa. Không dễ tác động/ uốn nắn nghĩa là bạn chỉ có thể tác động tới quỹ đạo kinh doanh của riêng mình, không phải tới người chơi khác. Chắc chắn không phải đối thủ mà bạn đang cạnh tranh.

Mặc dù thị trường thỏa mãn hai điều kiện này ngày càng hiếm hoi, chúng có tồn tại. Ví dụ như ngành kẹo (candy). Trong nhiều thập kỷ, những công ty như MARS đã nhấn mạnh việc lập kế hoạch và tính hiệu quả khi ở trong một môi trường rất ổn định, dễ dự đoán.

Thế nhưng, như đã nói, phương pháp này chỉ đúng khi có đủ 2 điều kiện trên. Thật không may, rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp và chính phủ vẫn nhìn chiến lược của mình qua lăng kính cổ điển và hoàn toàn độc lập với môi trường. Tại sao? Một phần bởi đôi khi các lãnh đạo không nắm bắt đầy đủ mức độ không chắc chắn trong ngành của mình. Điều này đặc biệt đúng khi có các đột phá công nghệ. Hẳn bạn còn nhớ cách tư duy của chúng ta vẫn quen tư duy tuyến tính (cấp số nhân)? Có thể với các nước XHCN thì việc lập kế hoạch 5 năm, tư duy nhiệm kỳ vẫn là thói quen?
Nhìn lại ở Việt Nam, có lẽ các ngành kinh tế độc quyền nhà nước (điện, nước, năng lượng…) vẫn còn có cơ hội thực hiện chiến lược này? Chủ yếu trong việc lập kế hoạch về sản lượng để có doanh thu và lợi nhuận tối ưu?

Chiến lược thích ứng (Adaptive)

Khi thị trường khó dự đoán và mức độ tác động thấp, việc lập kế hoạch dài hạn không phù hợp nữa. Chiến lược gia sẽ cần cách tiếp cận thích ứng hơn – các mục tiêu được điều chỉnh liên tục với nhiều chu kỳ lặp lại ngắn hơn dựa trên thử nghiệm. Về cơ bản, giống như phương pháp thử và sai. Khi một ý tưởng sản phẩm hoặc mô hình kinh doanh mới không hoạt động, hãy dừng lại nhanh chóng. Còn nếu thành công thì khẩn trương mở rộng quy mô, sau đó đi tới ý tưởng tiếp theo. Ví dụ, Telenor, một công ty viễn thông của Na Uy, tài trợ cho các sáng kiến đổi mới sáng tạo với logic tương tự trước khi tích hợp chúng lại vào doanh nghiệp ở quy mô rộng hơn. Nhà mạng này quản lý chặt chẽ cơ chế thử nghiệm với các thước đo như chi phí cho thử nghiệm, thời gian ra thị trường, tỷ lệ doanh thu đến từ sản phẩm mới, v.v. Đây là cách bạn nên hành động khi các thay đổi công nghệ không thể dự đoán được. Thử nghiệm các biến thể khác nhau, chọn thứ hữu ích, nhân rộng, rồi lặp lại.
Dường như các start-up trên toàn cầu và tại Việt Nam cũng đi theo hướng này, trong hầu hết mọi ngành, đặc biệt là về thanh toán, game?

Chiến lược tầm nhìn (Visionary)

Ngược lại, trong môi trường dễ dự đoán và dễ tạo được ảnh hưởng, ta cần cách tiếp cận khác. Đây thường là thị trường ở giai đoạn đầu của sự trưởng thành, nơi các định vị giá trị hiện tại yếu, rất ít cạnh tranh và quy định hạn chế. Trong môi trường dễ tác động đó, ta có thể thay đổi hiện trạng với việc đưa ra một tầm nhìn táo bạo vào đúng thời điểm, từ đó tạo ra một tương lai dễ dự đoán. Ta có thể gọi nó là chiến lược tầm nhìn. Chiến lược này cần nhiều nỗ lực, các nguồn lực và sự kiên trì, bền bỉ. Trước hết, cần nỗ lực, để xem có nhu cầu nào của khách hàng bị bỏ lỡ, chưa được đáp ứng, chưa có ai giải quyết, hay có cơ hội nào để đột phá quy trình hiện tại với công nghệ mới. Rồi phải có nguồn lực để xây dựng các sản phẩm hay dịch vụ đó. Cũng bởi vì tầm nhìn, theo định nghĩa của nó, là khi ta bắt đầu ở giai đoạn sơ khởi của vòng đời ứng dụng (adoption cycle), ta cần phải tài trợ cho doanh nghiệp một thời gian trước khi đạt đến giai đoạn khả thi về kinh tế. Cuối cùng, chiến lược này cần sự kiên trì để tạo được tác động. UPS, một công ty chuyển phát bưu kiện chẳng hạn, dự đoán từ năm 1994 rằng sẽ có một sự thay đổi trong ngành hướng tới giao bưu kiện thương mại điện tử và cơ hội để họ trở thành người hỗ trợ (enabler) cho thương mại điện tử toàn cầu. Họ đã rất kiên trì và trong một thời gian dài đầu tư 1 tỷ đô la mỗi năm vào hệ thống CNTT và cuối cùng sự kiên trì của họ cuối cùng đã được đền đáp. Năm 2000, UPS chiếm tới 60% thị phần của thị trường vận chuyển thương mại điện tử Mỹ.
Mình đọc qua thì thấy ngành bán lẻ và logistics ở Việt Nam có vẻ đang có nhiều manh nha. Không rõ các đơn vị như Giao hàng nhanh, Giao hàng tiết kiệm, Viettel Post, v.v. có theo chiến lược này?
Trong ngành viễn thông, có thể nói Viettel đã rất thành công với chiến lược này qua nhiều thử nghiệm, như dịch vụ gọi điện đường dài (đầu số 178 thì phải?), sau đó tới việc phủ sóng điện thoại nông thôn – “lấy nông thôn bao vây thành thị”, giúp Viettel lấy được rất nhiều thị phần viễn thông.
Trong phân khúc bất động sản cấp cao và sản xuất đa ngành, có vẻ Vingroup, và giờ là FLC cũng đi theo chiến lược này?
Mình vẫn đang chờ tiếp các vision tiếp theo từ các tập đoàn Việt.

Chiến lược định hình (Shaping)

Nhóm còn lại là trong môi trường không thể đoán trước và dễ tác động. Với sự phát triển của công nghệ số, ta có thể thấy ngày càng nhiều hơn chiến lược này. Nghĩ tới blockchain để chuyển tiền chẳng hạn, hay sử dụng trí tuệ nhân tạo để quản lý tương tác khách hàng. Sự khác biệt với môi trường trong chiến lược tầm nhìn là một người chơi đơn lẻ không thể kiểm soát tất cả thị trường và điều chỉnh theo hướng nhất định. Đây là nơi các công ty cần một chiến lược định hình (shaping strategy). Trong chiến lược này, ta làm việc với toàn bộ hệ sinh thái các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà hoạch định chính sách, để từng bước xây dựng tầm nhìn. Đây là thứ Apple đã làm với hệ sinh thái iPhone của mình, hay Google với hệ điều hành Android. Thách thức đặt ra là bằng cách tham gia hệ sinh thái, cũng như các thách thức với AI hay blockchain, các công ty phải “hòa tấu” để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình và linh hoạt đóng các vai trò tùy theo cách hệ sinh thái, như một tổng thể, phản ứng. Hãy lấy một ví dụ khác không liên quan tới công nghệ số nhé? Novo Nordisk, một công ty dược phẩm, đã gia nhập thị trường Trung Quốc đầu những năm 1990, khi nhận thức và tỷ lệ mắc bệnh tiểu đường thấp. Tuy nhiên, với hơn 80 triệu người Trung Quốc ​​bị dự đoán sẽ mắc bệnh mãn tính vào năm 2025, Novo đã thấy một cơ hội chưa được giải mã để định hình ngành này. Chiến lược định hình của Novo Nordisk bắt đầu với việc thiết lập quan hệ đối tác với Bộ Y tế Trung Quốc, Quỹ Đái tháo đường Thế giới, và đầu tư mạnh vào đào tạo các bác sĩ về nguy cơ của bệnh tiểu đường và các phương pháp điều trị tiềm năng. Đến năm 2010, họ có một cộng đồng bác sĩ và bệnh nhân rất mạnh, đã chứng kiến ​​cam kết của Novo qua nhiều năm. Novo đã về đích với khoảng 60% thị trường chăm sóc sức khỏe bệnh tiểu đường ở Trung Quốc.
Mình đang băn khoăn có phải Thế giới di động đang đi theo chiến lược này? Họ có vẻ đang hợp tác khá hiệu quả với các đơn vị trong hệ sinh thái như các nhà sản xuất điện thoại, các công ty tài chính tiêu dùng, bất động sản (cho họ địa điểm), v.v.?

Chiến lược Đổi mới (Renewal)

Chiến lược đổi mới (Renewal)

Ngoài bốn phương pháp tiếp cận chiến lược trên còn có một phương pháp thứ năm và cuối cùng là chiến lược Đổi mới hay Gia hạn (Renewal). Chiến lược này rất cần thiết trong môi trường khắc nghiệt, khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả trong tăng trưởng, lợi nhuận, hay dòng tiền tự do, thậm chí đe dọa sự tồn tại của mình. Phổ biến nhất là khi các doanh nghiệp trong ngành gặp phải một đột phá mới. Nó giống như Nokia khi có Apple vài năm trước, hay như các công ty taxi khi xuất hiện Uber, Grab ở các thành phố ngày nay. Ở đây, chiến lược đổi mới buộc các doanh nghiệp tiến hành theo hai bước: 1) bảo tồn tài nguyên để đảm bảo sự sống còn của nó, và sau đó, 2) chọn một cách tiếp cận mới để trẻ hóa sự phát triển. Điều này đôi khi là từ bỏ kinh doanh cốt lõi và tìm đến một thị trường ít đông đúc hơn.
Chiến lược này có vẻ đang được Mai Linh, Vinasun, Phương Trang, v.v. áp dụng trước áp lực từ Grab, Uber. Ví dụ Mai Linh chi 100 triệu USD (nghe đồn thế) để xây dựng app đặt xe VATO, kỳ vọng sẽ thu hút được các lái xe Việt?
Các nhà mạng và truyền thông như VNPT, Viettel, Mobifone, VTV, VTC, FPT… cũng đã phát triển OTT của mình: VinaOTT/ Karo, Mocha, WiTalk, VTV Go, FPT Play… khi các OTT (Over-the-top) (tạm dịch là dịch vụ nhắn tin hay giải trí qua mạng) tràn ngập thị trường: Zalo, Viber, Whatsapp, Facebook Messenger, Google Hangout, rồi Netflix, Youtube… Trong trường hợp này, doanh thu và lợi nhuận từ data (dữ liệu) sẽ bù cho doanh thu bị mất từ thoại và tin nhắn.
Sắp tới mình dự rằng các ngân hàng, bảo hiểm, v.v. sẽ gặp áp lực từ các Fintech và blockchain, rồi có chiến lược hay ho đáng quan tâm?

Chiến lược nào cho ta?

Một cách tiếp cận không thể phù hợp với tất cả. Mỗi doanh nghiệp cần theo dõi cẩn thận môi trường kinh doanh của mình và chọn cách tiếp cận phù hợp để xây dựng chiến lược. Để chiến lược thích ứng hiệu quả, cần kết hợp đúng các phương pháp tiếp cận bởi một công ty có thể hoạt động trong các môi trường khác nhau tùy theo dòng sản phẩm hay khu vực địa lý kinh doanh. Ví dụ, Viettel có thị trường tại 10 nước bên ngoài, Myanmar hay Peru sẽ là môi trường khác và cần chiến lược khác so với Việt Nam. FPT khi hoạt động tại Nhật, Mỹ, Singapore sẽ cần chiến lược khác khi ở sân nhà. VNG khi sang Thái Lan, Indonesia sẽ không thể mang nguyên chiến lược cho Việt Nam, Myanmar.

Một điều rất quan trọng là hãy xem lại mình có đang tự động triển khai chiến lược cổ điển không? Bởi khả năng rất cao là nó không hiệu quả nữa! Vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp là nhận ra sự kết hợp của các môi trường mà mình đang hoạt động và phối hợp các phương pháp tiếp cận khác nhau cùng một lúc, khả năng này được gọi là tính cạnh tranh chiến lược. Tất nhiên việc này không dễ dàng chút nào, đặc biệt là ở cấp độ “Tập đoàn”, trong các tổ chức quy mô lớn. Đó là cơ hội để chúng ta cân nhắc câu hỏi về khai thác hay thăm dò, và giải quyết tình thế tiến thoái lưỡng nan này sẽ giúp ta trả lời. Sau cùng thì chiến lược sẽ cần con người, văn hóa và cơ chế để triển khai thành công.

Anh/chị đang có câu hỏi, băn khoăn, hoặc có tâm tư muốn chia sẻ? Xin mời bình luận, gửi tin nhắn riêng hoặc email để trao đổi thêm nhé?